Warum Digitalisierungsprojekte scheitern

Digitalisierungsprojekte scheitern beim CFO

Das Projekt mag gut sein; es ist nur nicht an der Sprache der GuV ausgerichtet.

Eine Initiative, die im Gremium von immersivem Erlebnis spricht, konkurriert mit anderen, die von Marge sprechen. Dieselbe Initiative in dieser Sprache klingt anders: die Einarbeitungszeit um 40 % zu senken ist 250 Tausend Euro pro Jahr wert.

Ohne diese Übersetzung liest sich XR nicht als Effizienzwerkzeug. Es liest sich als Innovationsausgabe, und eine Innovationsausgabe ist eine begründbare Ausgabe mit Verfallsdatum.

Einarbeitungszeit: die Kennzahl, die es in die GuV schafft

Es ist die Zeit, die eine neue Person von der Einstellung bis zur vollen Produktivität braucht.

Sie funktioniert als Kennzahl des Business Case, weil es schon in Ihrem Budget steht, auch wenn es niemand so nennt: die Wochen des begleiteten Werkers, der Ausschuss seiner Lernkurve und die Stunden des Experten, der auf ihn achtet. Der Kostenpunkt muss nicht geschaffen werden, er muss benannt werden.

Und eine langsame Einarbeitung ist nicht nur teuer: sie erhöht Unfälle, weil Menschen ausführen, was sie noch nicht beherrschen, und sie überlastet die erfahrenen Vorgesetzten.

Da hat XR sein bestes Argument, und es ist nicht die Show: es verkürzt diese Kurve und hinterlässt den Nachweis, dass es das getan hat, pro Person und mit Datum. In einem A/B-Test bei einem globalen Automobilzulieferer, der digitale Arbeitsanweisungen einsetzte, gaben 100 % der Beschäftigten an, in der Lage zu sein, ihre Tätigkeit auszuführen, gegenüber 11 % der Kontrollgruppe.

Welche Fälle halten, und welche Zahlen nicht?

Bevor ich jemanden zitiere, habe ich die Quellen aufgeschlagen. Boeing: rund 90 % bessere Qualität beim ersten Mal, weil die Kabelpläne auf das Bauteil projiziert werden statt sie im PDF zu lesen. Tyson Foods: das Ziel waren 15 % weniger Verletzungen, das Ergebnis lag über 20 %. LATAM Airlines, als erste der Region mit VR für das Kabinenpersonal, kam von Einzelsitzungen von vier Stunden auf 25 Personen gleichzeitig, mit acht bis zehn vollständigen Übungen pro Person in weniger als einer Stunde. Anglo American schult 1.500 Personen pro Jahr in seinem virtuellen Abbaustoß in Amandelbult.

Was nicht hält, sind die Zahlen, die man ihnen anhängt: die 75 % Einarbeitungsverkürzung bei Boeing, die 4x Behaltensleistung, die LATAM zugeschrieben wird unter Berufung auf eine Studie, die etwas anderes an einer anderen Population gemessen hat, und die 20 % weniger Vorfälle bei Anglo American, die eine Branchenprojektion sind und nicht ihr Ergebnis. Und die 70 % der Debatte stammen von EY und beziehen sich auf Lateinamerika. Die Zahl von McKinsey sagt, dass nur 16 % die Leistung verbessern und zusätzlich es auch aufrechterhalten.

Es ist derselbe Maßstab, den Sie von Ihrem CFO verlangen werden: ein Business Case, der auf einer Quelle steht, die Sie nie aufgeschlagen haben, ist so brüchig wie der Pilot, den Sie verteidigen wollen.

Wo ist der Riss? Am Ursprung des Projekts

Nach Dutzenden begleiteten Einführungen wiederholt sich das Muster: Projekte entstehen nicht in einem Innovationslabor, sie entstehen im Kopf der Bereichsleitung, die das Problem jeden Tag erlebt.

Das ist ihre Stärke und ihr Riss. Die Begeisterung ist echt und sie weiß, wo es wehtut. Was sie nicht mitbringt, ist die Dokumentation des Business Case: schriftliche Ziele, eine Verabredung darüber, wie Erfolg aussieht, und wem das Messen zufällt. Ohne das treibt das Projekt, und wenn die Frage nach dem Ertrag kommt, gibt es nichts zu antworten.

Wenn Sie die Wirkung heute nicht messen können, werden Sie die Investition morgen nicht verteidigen können.

Der Rahmen aus drei Säulen, vor dem Hardwarekauf

• Verankern Sie die Kennzahl vor der Hardware. Beginnen Sie mit „wir müssen die Einarbeitungszeit von acht auf fünf Wochen senken, und das ist 180 Tausend Euro pro Jahr wert“. Ohne die Zahl gibt es kein Projekt.
• Minimal tragfähiger Prozess: greifen Sie zuerst den teuersten Fehler an. Digitalisieren Sie den Prozess mit der höchsten Fehlerquote und den höchsten Fehlerkosten. Wenn 40 % der neuen Techniker denselben Montagefehler machen und jeder 5 Tausend Euro Nacharbeit kostet, ist das Ihr erstes Modul. Dieses Kriterium, angewandt auf den industriellen Betrieb, trennt einen Pilot von einer Demo.
• Prüfen Sie die Skalierbarkeit mit hundert, auch wenn Sie mit fünf anfangen. Ein Pilot mit fünf Nutzern läuft über das Bürowlan. Bei hundert brauchen Sie Geräteverwaltung, 10 bis 20 Mbit/s pro Brille, einen Plan für Inhaltsaktualisierungen und internen Support. Es später zu lösen kostet etwa das Dreifache.

Vor Ihrer nächsten Sitzung: wenn Ihr Pilot morgen gestoppt würde, könnten Sie in einem Satz sagen, welche Kennzahl er bewegt hat und was das wert ist? Wenn Sie schätzen müssen, wissen Sie schon, warum es keine Phase zwei geben wird.

Aus dem Pilot-Fegefeuer kommt man nicht mit mehr Budget heraus. Man kommt heraus, indem man den Pilot so anlegt, dass er seinen eigenen Erfolg übersteht, und fast niemand tut das.

Häufige Fragen

Was ist das Pilot-Fegefeuer?

Die Phase, in der ein Projekt in Tests hängen bleibt und nie den breiten Rollout erreicht. Es funktioniert, es gefällt, und trotzdem skaliert es nicht, weil der Business Case für die nächste Phase fehlt.

Was ist die Einarbeitungszeit und warum interessiert sie den CFO?

Es ist die Zeit, die eine neue Person bis zur vollen Produktivität braucht. Sie interessiert ihn, weil sie schon ein Kostenpunkt seines Budgets ist: Begleitung, Ausschuss der Lernkurve und Stunden eines Experten, der schult statt zu produzieren.

Warum kommt ein erfolgreicher Pilot nicht in den Betrieb?

Weil er beweist, dass die Technik funktioniert. Ob sich das Geschäft rechnet, bleibt offen. Wie der Business Case von Anfang an gebaut wird, steht in wenn das Briefing die erste Hürde ist, und wie die Zahl vorgetragen wird, im ROI von VR-Schulungen.