Projets de transformation numérique : pourquoi ils meurent

Les projets de transformation numérique meurent devant la direction financière

Le projet peut être bon, mais il n'est pas aligné sur le langage du compte de résultat.

Une initiative qui arrive en comité en parlant d'expérience immersive affronte d'autres qui parlent de marge. La même initiative dans ce langage sonne autrement : réduire de 40% le Time to Ramp-up vaut 250 mille euros par an.

Sans cette traduction, la XR se lit comme une dépense d'innovation, et une dépense d'innovation est une dépense justifiable avec une date de péremption.

Time to Ramp-up : l'indicateur qui passe au compte de résultat

C'est le temps qu'il faut à une nouvelle recrue pour passer de l'embauche à la pleine productivité.

Il fonctionne comme indicateur de dossier d'investissement car il est déjà dans votre budget même si personne ne l'appelle ainsi : les semaines de l'opérateur accompagné, le rebut de sa courbe et les heures de l'expert qui le surveille. Le coût existe déjà. Il reste à le nommer.

Une montée en compétence lente, en plus de coûter cher, augmente les accidents, parce que les gens exécutent ce qu'ils ne maîtrisent pas encore, et elle sature les superviseurs seniors.

C'est là que la XR a son meilleur argument : elle raccourcit cette courbe et laisse la trace qu'elle l'a fait, par personne et avec une date. Lors d'un test A/B chez un équipementier automobile mondial, 100% du personnel avec des instructions de travail numériques se sont déclarés capables d'exécuter leur activité, contre 11% du groupe témoin.

Quels cas tiennent, et quels chiffres ne tiennent pas ?

Avant de citer qui que ce soit, je suis allé ouvrir les sources. Boeing : près de 90% d'amélioration de la qualité du premier coup en projetant les schémas de câblage sur la pièce au lieu de les lire sur un PDF. Tyson Foods : l'objectif était 15% d'accidents en moins et le résultat a dépassé 20%. LATAM Airlines, première de la région à amener la VR au personnel de cabine, est passée de sessions individuelles de quatre heures à 25 personnes s'exerçant en même temps, avec huit à dix exercices complets chacune en moins d'une heure. Anglo American forme 1 500 personnes par an dans son chantier virtuel d'Amandelbult.

Ce qui ne tient pas, ce sont les chiffres qu'on leur accroche dessus : les 75% de réduction de ramp-up attribués à Boeing, les 4x de rétention crédités à LATAM en citant une étude qui mesurait autre chose sur une autre population, et les 20% d'incidents en moins d'Anglo American, qui sont une projection sectorielle et non leur résultat. Et les 70% du débat viennent d'EY, sur l'Amérique latine, même s'ils sont souvent attribués à McKinsey : celui de McKinsey dit que seuls 16% améliorent la performance et en plus le maintiennent.

C'est la norme que vous allez exiger de votre direction financière : un dossier d'investissement appuyé sur une source que vous n'avez pas ouverte est aussi fragile que le pilote que vous voulez défendre.

Où est la faille ? À l'origine du projet

Après avoir accompagné des dizaines de déploiements, le schéma se répète : les projets naissent dans la tête du responsable de secteur qui vit le problème tous les jours, loin du laboratoire d'innovation.

C'est sa force et sa faille. L'enthousiasme est sincère et il sait où ça fait mal. Ce qu'il n'apporte pas, c'est la documentation du dossier d'investissement : des objectifs écrits, un accord sur ce à quoi ressemble le succès et à qui revient la mesure. Sans cela le projet dérive, et quand arrive la question du retour il n'y a rien à répondre.

Si vous ne pouvez pas mesurer l'impact aujourd'hui, vous ne pourrez pas défendre l'investissement demain.

Le cadre des trois piliers, avant d'acheter le matériel

• Ancrez l'indicateur avant le matériel. Partez de « il faut faire passer la montée en compétence de huit semaines à cinq, et cela vaut 180 mille euros par an ». Sans le chiffre, il n'y a pas de projet.
• Processus minimum viable : attaquez d'abord l'erreur la plus coûteuse. Numérisez le processus au taux d'erreur le plus élevé et au coût de défaillance le plus élevé. Si 40% des nouveaux techniciens commettent la même erreur de montage et que chacune coûte 5 mille euros de reprise, c'est votre premier module. Ce critère, appliqué aux opérations industrielles, sépare un pilote d'une démo.
• Auditez la scalabilité en pensant à cent utilisateurs dès le départ. Un pilote de cinq utilisateurs tourne sur le wifi du bureau. À cent, il faut de la gestion de parc, de 10 à 20 Mbps par casque, un plan de mise à jour du contenu et un support interne. Le régler après coûte environ trois fois plus cher.

Avant votre prochaine réunion : si votre pilote était annulé demain, pourriez-vous dire en une phrase quel indicateur il a fait bouger et ce que cela vaut ? Si vous devez l'estimer, vous savez déjà pourquoi il n'y aura pas de phase deux.

On ne sort pas du purgatoire du pilote avec plus de budget. On en sort en concevant le pilote pour survivre à son propre succès, et presque personne ne le fait.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le purgatoire du pilote ?

La phase où un projet s'enlise en tests et n'atteint jamais le déploiement à grande échelle. Il fonctionne, il plaît, et pourtant il ne passe pas à l'échelle, faute du dossier d'investissement qui justifierait la phase suivante.

Qu'est-ce que le Time to Ramp-up et pourquoi la direction financière s'y intéresse ?

C'est le temps qu'il faut à une nouvelle recrue pour atteindre la pleine productivité. Cela l'intéresse parce que c'est déjà un coût de son budget : l'accompagnement, le rebut de la courbe d'apprentissage et les heures d'un expert qui forme au lieu de produire.

Pourquoi un pilote réussi n'arrive-t-il pas en production ?

Parce qu'il prouve que la technologie fonctionne et laisse sans preuve la rentabilité de l'affaire. Comment le dossier se construit dès le départ, c'est dans quand le brief est le premier obstacle, et comment le chiffre se présente, dans le ROI de la formation en réalité virtuelle.