Por que morrem os projetos de transformação digital

Os projetos de transformação digital morrem diante do CFO

O projeto pode ser bom, mas ele não está alinhado com a linguagem do P&L.

Uma iniciativa que chega ao comitê falando de experiência imersiva compete com outras que falam de margem. A mesma iniciativa nessa linguagem soa diferente: reduzir 40% o Time to Ramp-up equivale a 250 mil dólares por ano.

Sem essa tradução, a XR é lida como gasto de inovação, e um gasto de inovação é um gasto justificável com data de validade.

Time to Ramp-up: o indicador que atravessa para o P&L

É o tempo que uma pessoa nova leva da contratação até a produtividade plena.

Funciona como métrica de caso de negócio porque já está no seu orçamento mesmo que ninguém o chame assim: as semanas do operador acompanhado, a perda da curva e as horas do especialista que cuida dele. O custo já existe. Só falta nomeá-lo.

Um ramp-up lento custa caro e também aumenta acidentes, porque as pessoas executam o que ainda não dominam, e sobrecarrega os supervisores seniores.

É aí que a XR tem o melhor argumento: encurta essa curva e deixa registro de que encurtou, por pessoa e com data. Em um teste A/B numa fabricante global de autopeças, 100% da equipe com instruções de trabalho digitais se declararam capazes de executar a sua atividade, contra 11% do grupo de controle.

Quais casos resistem e quais números não?

Antes de citar qualquer um, fui abrir as fontes. Boeing: cerca de 90% de melhora na qualidade de primeira ao projetar os diagramas de fiação sobre a peça em vez de lê-los num PDF. Tyson Foods: a meta era 15% menos lesões e fechou acima de 20%. A LATAM Airlines, primeira da região a levar VR para tripulação, saiu de sessões individuais de quatro horas para 25 pessoas praticando ao mesmo tempo, com oito a dez exercícios completos cada uma em menos de uma hora. A Anglo American treina 1.500 pessoas por ano no seu stope virtual em Amandelbult.

O que não resiste são os números pendurados neles: os 75% de redução de ramp-up atribuídos à Boeing, os 4x de retenção creditados à LATAM citando um estudo que mediu outra coisa com outra população, e os 20% menos incidentes da Anglo American, que é uma projeção de indústria e não o resultado dela. E os 70% que se repetem nesse debate são da EY, sobre a América Latina, embora costumem ser atribuídos à McKinsey: o número da McKinsey diz que só 16% melhoram o desempenho e também sustentam.

É o mesmo padrão que você vai exigir do seu CFO: um caso de negócio apoiado numa fonte que você não abriu é tão frágil quanto o piloto que você quer defender.

Onde está a rachadura? Na origem do projeto

Depois de acompanhar dezenas de implementações, o padrão se repete: os projetos nascem na cabeça do líder de área que vive o problema todos os dias, longe do laboratório de inovação.

Essa é a força e a rachadura. O entusiasmo é genuíno e sabe onde dói. O que não vem é documentação de caso de negócio: objetivos por escrito, um acordo prévio sobre como o sucesso se parece e de quem é a tarefa de medir. Sem isso o projeto navega à deriva, e quando chega a pergunta do retorno não há com o que responder.

Se você não pode medir o impacto hoje, não vai conseguir defender o investimento amanhã.

O marco de três pilares, antes de comprar hardware

• Ancore o KPI antes do hardware. Comece com «precisamos baixar o ramp-up de oito semanas para cinco, e isso vale 180 mil dólares por ano». Sem o número não existe projeto.
• Mínimo processo viável: ataque primeiro o erro mais caro. Digitalize o processo com maior taxa de erro e maior custo de falha. Se 40% dos técnicos novos comete o mesmo erro de montagem e cada um custa 5 mil dólares de retrabalho, esse é o seu primeiro módulo. Esse critério, aplicado a operações industriais, separa uma prova piloto de uma demo.
• Audite a escalabilidade pensando em cem usuários desde o começo. Uma prova de cinco usuários roda no wifi do escritório. Com cem você precisa de gestão de dispositivos, de 10 a 20 Mbps por óculos, plano de atualização de conteúdo e suporte interno. Resolver depois custa cerca de três vezes mais.

Antes da sua próxima reunião: se a sua prova piloto fosse cancelada amanhã, você conseguiria dizer numa frase qual indicador ela moveu e quanto vale? Se precisa estimar, já sabe por que não vai haver fase dois.

O purgatório do piloto não se resolve com mais orçamento. Resolve-se desenhando a prova para sobreviver ao próprio sucesso, e quase ninguém faz isso.

Perguntas frequentes

O que é o purgatório do piloto?

A fase em que um projeto empaca em testes e nunca chega à implantação em escala. Funciona, agrada, e ainda assim não escala, porque falta o caso de negócio da fase seguinte.

O que é o Time to Ramp-up e por que importa para um CFO?

É o tempo que uma pessoa nova leva para alcançar a produtividade plena. Importa porque já é um custo do orçamento dele: acompanhamento, perda da curva de aprendizado e horas de um especialista que treina em vez de produzir.

Por que uma prova piloto bem-sucedida não chega à produção?

Porque ela prova que a tecnologia funciona e deixa sem provar que o negócio compensa. Como o caso se monta desde o começo está no briefing de projeto de realidade virtual, e como o número se apresenta, no ROI do treinamento com realidade virtual.